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  • 生鲜学院
  • 2021.11.10
  • 399人已读

疫情常态化之下,实体零售何去何从?

【内容摘要】 其次,生鲜电商、社区团购全面兴起,新兴渠道带来客流分化,原有的价格体系被打乱,实体销售举步维艰。

近日,中国连锁经营协会联合国家信息中心发布《零售业对我国经济社会的影响评估》报告(以下简称报告)。报告指出,零售业发展受宏观环境及其他行业发展等外部因素的影响较高,行业自我拉动能力较弱。

2020年受疫情冲击,零售业进入发展寒冬,尤其实体零售业正面临来自各方面的风险和挑战。

首先,经营成本持续攀升。根据商务部重点流通企业调查数据显示,67.1%的企业表示经营成本偏高主要是来自于人力成本、租金成本和融资成本的挑战。一些零售企业基础配套及商业设施老化陈旧,客流采集、数据分析、营销引流等前沿技术更迭快速,企业转型升级所需进行的硬件改造与技术应用带来新的成本上升。

其次,生鲜电商、社区团购全面兴起,新兴渠道带来客流分化,原有的价格体系被打乱,实体销售举步维艰。

巨额亏损、业绩下滑、不敢开店、不敢扩张、看不到消费者、看不清零售业的发展趋势……成为困扰民营企业发展的难题,零售业的冬天究竟何时过去?

在此,笔者结合20多年的零售业实操经验及见闻,给民营企业分享三点建议,希望对民营企业的长久发展有所裨益。

01持续优化品类结构,不断升级供应链

疫情常态化之下,宅家经济及到家业务发展快速,也催生了很多新品类,如防疫消毒用品、烘焙工具、DIY手工等,然而许多超市却没有或者很少拥有这类催生品类。

超市大卖场发力商品差异化,一定要做透做深,形成独特的经营品类,满足不同爱好者的需求,由此形成与竞争对手的绝对差异。

当然,民营企业管理者要重视、了解此类商品的重要性及经营方向策略,每个催生的品类或者爆火的商品或许都能成为业绩增长的要点。

更重要的在于,品类管理向品客管理的全面转变。简单来说,就是以“商品”为核心的销售模式向以“消费者”为核心的转变。

如何比竞争对手更了解目标顾客,掌握顾客消费画像及潜力,如何打通90后、00后消费者的新兴消费市场,都是现阶段民营企业需要去深入思考的部分,毕竟只有消费者才能带来销售增长。

品类管理的核心概念是,用最少的单品创造最大的销售(2080原则)。更为经典的表达是:卖的对比卖的便宜更重要。

事实上,品类管理是全公司共同推动的事情,不能单纯依靠采购。品类管理的核心依据需要两个重要的画像(顾客画像门店完成、消费者决策树由采购和营运共同完成),只有完成这两项工作,才能有效推动品类全面革新。

具体而言品类管理技术,包括433技术、商品陈列技术、商品配置表、爆款展现技术,以及数据化分析,如销售、毛利率、毛利额、品类增长率、品类衰退率、品类贡献度、单品贡献度、品类销售预测等。

笔者认为,不能单纯分析销售毛利,要全面分析、精准定位我们的商品,要敢于尝试和培育新的品类和新的单品,打破固有的品类管理束缚,只有这样才能突破业绩的增长和重新锁定优质客群。

另一方面,供应链要持续升级。

国外零售市场,供求关系的失衡被当成了通胀高企的挡箭牌。事实上,供应链问题的持续时间可能比人们预期更长。

供应链要持续升级,笔者经验是不断走访国内优秀批发市场,通过对现有供应商实地考察,深入厂家源头,了解商品的来龙去脉。

企业与供应商即使不能立刻确立合作,但在建立良好关系的基础上,保持沟通也能以备不时之需。

只有更多地了解商品知识及厂家生产工艺,以及每个月、每季度、每年度进行供应商(品牌、价格、商品供应、配送时限、促销配合、通道费用、经营思路、销售占比、毛利贡献、门店支持等)全方位进行评估,才能优胜劣汰、不断优化符合公司发展的供应商体系。

02正确理解“减员增效”的含义

“减员增效”的真正内涵是增效,通过培训和精细化管理,有效提升工作效率。

“减员增效”的最佳体现是通过管理提升以及流程标准优化,让员工达到高效工作。只有管理组织扁平化,企业组织高效,员工才有可能高效,而非一味减员。目前来看,很多企业并没有真正理解其内涵,这是相当可怕的。

从数据来看,2020年受疫情冲击,零售全行业吸纳全职就业下降至5761万人。

零售业作为经济发展的支柱产业,要加快推动其高质量发展,亟需多方施策共同促进,而“减员增效”绝对不是以牺牲现场标准为代价。

一些企业甚至出现基础工作无人做的情况,如现场卫生没人打扫,商品不能及时补充等。零售基本功严重缺失,这一定不是企业发展愿意看到的,也不是消费者乐见的购物场所。

人人有事做,事事有人干,头上有目标,眼中有工作,心中想方法。这才是零售业脚踏实地得出的真谛。

真正的差异化,不在于商品(商品竞争对手可以模仿,可以引进,毕竟市场是开放的),也不在于价格(价格竞争对手可以抄袭),亦不是对优秀企业亦步亦趋。

差异化的根本在于企业的软实力,如文化、机制、流程以及现场标准的规范建设。企业基于顾客的综合体验,除了商品品质外,更多的是现场标准、服务规范、购物环境,不必一味追求高大上,细节管控才是重中之重。

同时,要加强零售业人才培养,完善从业人员保障体系等,全面提升零售从业人员技能素质及收入水平。

03“人”是“人货场”的排头兵

传统零售是“场、货、人”模式,即先找店铺,然后进货,再通过传统营销手段将商品销售给消费者。

以前只要选址没问题,生意就会很火爆,如今选址不再成为生意成功与否的决定因素。

“新零售”概念兴起后,“场货人”的排序逐步转变成“人货场”,以“人”为本,“人”是最核心的要素,“人”从原来简单的消费者,向消费者及合作生产者的角色转变。

“人货场”将人放在第一位,毕竟思想是人的,事情是人干的,团队是人组建的,顾客接触最有温度的也是人。

客观来看,许多企业未必真正将“人”放在第一位。笔者走访发现,部分企业对人才及团队建设还不够重视,“缺人”成为常态。不重视人才建设,必然无法建立科学的人才梯队。

而围绕人才、人员本身的,还有企业标准、品类开发等工作。针对团队建设和梯队培养,笔者提出自己的几点看法:

1.培训体系不可少(营运、采购、基层、层级、岗位、技术);

2.将HR打造成核心部门(要重点投资HR部门);

3.标准的建立和表格化推动;

4.各部门工作流程优化推动;

5.总部体系的打造(服务型、营销型);

6.门店不同业态不同管理方式(不可一把抓);

7.公司的考核体系(高层考核使命感、驱动力,中层考核业绩、团队建设,基层考核行为和成长);

8.各岗位制作详细的工具和方法(让新员工可以快速上手,避免员工因技能繁琐而造成离职);

9.每月、每季度、每年度评比优秀员工、技能标兵,给员工以动力,打造比优赶超的工作氛围;

10.招聘工作常态化、招聘渠道多样化、用工方式多种化。

当然,从“人”的角度,可以通过对消费者、店长、加盟商等多角色多维度的数据分析,及时洞察他们的需求,增加他们的忠诚度和黏性,并通过数据赋能门店店长优秀的管理能力。

品类管理是一项系统工程,需要不断优化、跟进,满足商圈顾客多样化需求和潜在需求挖掘。正确理解减员增效,提高工作效率是核心,通过效率的提升降低成本运营。重新定义人货场,把人放在第一位,团队建设是企业发展的核心动力,人才是值得企业投巨资的。

从零售业未来发展态势来看,新型零售实体企业也更专业化(做专业的事情)、多元化(用更多新型的数字化手段实现产业链和产业生态)和社会化(提供新型的基础设施,可能会变成公众化的公司,关注员工、履行社会责任)。

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