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  • 生鲜学院
  • 2021.11.03
  • 398人已读

不同发展阶段的SaaS,如何把握好产品规划重点?

【内容摘要】 比如:2018年,每日优鲜发展到一定规模后,基于自己生鲜供应链的优势,孵化了一个新的业务叫“每日一淘”,通过社交裂变的方式为三到五线城市用户提供生鲜服务;2019年又基于前置仓资源优势,开始了新的业务线

一款SaaS产品的发展和其它移动互联网产品一样,也有自己不同的发展阶段,分别为:

1.MVP阶段;

2.PMF阶段;

3.快速成长期;

4.成熟期。

每个阶段,产品要完成的指标、任务都各有侧重,分别如下:

1.MVP阶段,产品要解决的问题是,产品可用的问题;

2.PMF阶段,产品要解决的问题是,产品可卖的问题;

3.快速成长期阶段,产品要解决的问题是产品规模化的问题;

4.成熟期阶段,产品要解决的问题是探索第二条发展曲线的问题。

4个不同的阶段,具体应该重点关注什么,如何去思考?

接下来,我一个一个的展开来讲。

01 MVP阶段

MVP的意思是,最小可行性产品,这个概念在移动互联网高速发展时期,比较火。

当时,最小可行性产品小到什么程度?就是简单的画个原型做个演示,告诉用户,我们想做一个什么样的产品来帮你解决什么问题,咨询大家的意见,看大家想不想要这样的产品。

而在企业级SaaS领域,最小可行性产品最低的标准就是做出一个可用的产品。原因是:

1.企业级客户的需求相对理性,可控,你能大概知道客户的需求,设计、开发出一个简单可用的产品出来,让客户用(而不像很多To C业务那样,很多想法、创意都比较新,需求还处于待验证阶段);

2.有一个最小可用的产品推出以后,在客户的使用过程中,才能根据客户的需求进行产品进一步的设计与研发;

3.面对一些在新技术、新商业推动下而产生的新需求,什么样的解决方案更合适?需要推出一种解决方案,然后在客户使用的过程中再去根据实际情况做迭代;

4.等等。

因此为了做出一款可用的MVP版的SaaS产品,需要初步思考、回答以下几个问题:

1.客户是谁?

2.用户是谁?

3.要解决什么业务问题?

4.商业模式的初步假设?

第一个问题,客户是谁?

这个问题回答的越精准越好,比如回答:

1.我们的客户是各行各业的客户;

2.我们的客户是旅游行业的客户;

3.我们的客户是旅游行业景区客户;

4.我们的客户是旅游行业年接待游客量20万起的景区;

5.我们的客户是乡村旅游领域年接待游客量10万起、年营业额1000万起,提供给游客的产品有游览景点门票、住宿、特产、园内体验型项目的景区。

显然最后一个回答就会更精准一些。

如果假设你服务的客户真的是各行各业的都有,不同行业的客户还分大、中、小型客户。那么也需要把客户区分出来,把客户细分。

因为同一个产品基础上不太可能满足那么多客户的需求,需要不同的客户有不同的产品线来满足需求。

第二个问题,用户是谁?

SaaS产品购买者是客户,使用者才用用户,只有使用者用好了产品,产生了价值,未来才有再次付费的可能性。

因此,确定客户是谁以后,接下来就要确定用户是谁。用户不同,产品设计时,关心的点可能就会有不一样。

比如,用户是互联网产品使用重度用户还是非重度用户,对产品的简单、易用层度要求都会不一样。

第三个问题,要解决什么样的业务问题?

知道了客户是谁以后,接下来就要回答清楚你公司的产品到底想要替客户解决什么业务问题。

比如,

1.解决零售行业的客户关系管理问题;

2.解决中大型企业的招聘系统搭建问题;

3.解决企业间的电子签章问题等等。

回答SaaS产品能替客户解决什么业务问题,不要说的太复杂,说了一大堆才能说清楚,如果需要说一大堆才能说清楚,那么很可能就是没想清楚到底要替或者能替客户解决什么业务问题。

第四个问题,商业模式的初步假设。

也就是如何赚钱的问题,这个问题在MVP阶段,要有一个初步的假设。

一般SaaS产品,赚钱的主要方式主要有以下几种:

1.按版本订阅收费;

2.基础版免费+高级功能收费;

3.免费+增值服务;

4.定制服务费;

5.按交易额分佣。

以上4个问题想清楚了,就可以开始设计、开发出一个MVP产品,投入市场使用,根据市场的反馈,持续迭代产品。

02 PMF阶段

MVP产品投入市场使用后,就要开始根据顾客的需求反馈,不断的打磨产品。打磨好产品,让产品可卖,此个阶段属于PMF阶段。

这个阶段产品要思考的主要有以下几点:

1.产品迭代;

2.商业模式的初步验证;

3.种子客户的获取与运营;

4.先做重,再做轻;

5.不要过早的结束PMF阶段。

第一点,产品迭代。

关于产品迭代,互联网圈有一个很重要的思想:假设我们最终的目的是要造一辆车,那么这辆车的迭代路径应该是:先造一个可以动起来的滑板,接着造自行车,摩托车,最后才造出一辆汽车。

在To C业务领域,由于业务的复杂度低,架构简单,这个思路非常实用。

而在To B业务领域,由于业务复杂,搭建的架构也复杂,如果按照这样的迭代路径,每一轮迭代都要重新搭建架构,显然是不合适的。不管是搭建成本问题,还是用户使用方面,都不合适。

To B业务的正确迭代思路应该是如下这样的:假设我们最终要造一辆完整的车,那么这辆车的迭代路径应该是:先造一个有轮子、有发动机可以跑的车;然后不断的补上窗子、座位、外壳等等。

这很符合B端SaaS产品的迭代思路,先把产品整体的架构搭建出来,然后围绕架构填充还缺少的功能模块,把功能按模块一个一个的做出来。

同时SaaS产品要通过低耦合、高内聚的思想来设计,这样能给产品未来带来更好的可扩展性和灵活性,避免了后期产品的难以迭代,需要重构。

第二点,商业模式的初步验证。

在MVP阶段,我们已做了假设,产品收入的方式是什么。随着我们进入到PFM阶段,在给企业使用SaaS软件的过程中,不断完善我们的产品,让产品做到“可卖”,也就是可带来商业价值。

这时我们就要进行验证,看我们之前的假设是否成立,若成立,时机成熟则进入下一阶段。若不成立,则需提出新的假设,进行验证。

第三点,种子客户的获取与运营。

获取种子客户的方法,一般情况,SaaS产品创始人在行业内会有一定的资源积累,初期可以通过人脉关系去拓展。还有就是一个企业一个企业的去拓展,甚至也可能通过商务合作的思路去拓展客户。

获取到的客户,我们要提供深度的运营服务,通过运营的方式帮助客户解决更多业务问题(因为本身产品能力还不足,这时就必须要通过运营服务的提供来补上产品能力上的不足)。

第四点,先做重,再做轻。

做SaaS产品的创业者都爱有一种思想,轻资产运作,想要做轻一点,特别是提供的运营服务最好是不用提供,用产品就可以把所有问题解决了。

而在PMF阶段,恰恰不应该这样。

正确的做法是,产品做轻,运营做重。很多需求还一定百分百的那么有把握,不应该什么需求都加到产品里,都希望用产品来实现。

同时,运营服务要做重一点,只有在和服务的客户深度合作的过程中,才能发现更深层的需求,然后才能把需求变为产品,进一步完善产品。

第五点,不要过早的结束PMF阶段。

在这个阶段,在某一个区域内,应该说服务的客户会达到一定的数量(至少30家起吧)。

这个阶段,是一个打样板的阶段,发现了一定数量企业的需求,给出了解决方案,给企业带去了价值,同时还能给服务公司带来商业价值。

当持续在一个区域内运作半年至1年,能实现系统稳定,没有Bug,客户使用率、留存率也比较高。

那么此时代表已过PMF阶段,可以进入到下一阶段。

03 快速成长期

进入业务快速成长期以后,产品要做的其实就是两件事:

1.持续迭代产品;

2.增加产品矩阵。

第一件事,持续迭代产品。

一个方面,只要产品还在使用,根据使用的反馈,那产品就一定还会有迭代空间。

另一个方面,随着服务的客户越来越多,差异化的需求就会出现,出现新的需求,就会增加新功能的需求,我们要通过配置化的手段满足客户各种个性化的需求。

第二件事,增加产品矩阵。

为了实现战略,我们会开发一系列的产品组合出来。

在前期由于还处于市场初期,因此只会开发一款产品来投入市场。而到了快速成长期,第一款产品已经初步成型,为了完成战略,一系列的产品组合也会依次进入设计、开发阶段。

04 成熟期阶段

当一款产品发展到一定的阶段,一定会遇到瓶颈,也就是遇到了天花板,不能再可持续高速增长。

从另一个维度来讲,每个产品,都有它的生命周期。当它发展到一定的阶段可能它就不能再满足市场的需求,它就有可能会被淘汰。

因此,在产品衰败之前,就要开始转型,开始着手探索第二条发展曲线。

如何转型,探索第二曲线?这里有个方法可供参考。

吴伯凡老师讲过一个概念,叫“暗能力”。

什么是暗能力呢?简单说就是,你做一件事,会培养出其他的能力,这些能力眼下虽然不能变现,但是也许未来有一天,你能凭借这些暗能力,找到新的业务和赛道。

也就是在我们SaaS产品发展的过程中,一定会积累下了什么,然后根据积累下来的优势或者是资源,进行新业务线的探索。

比如:2018年,每日优鲜发展到一定规模后,基于自己生鲜供应链的优势,孵化了一个新的业务叫“每日一淘”,通过社交裂变的方式为三到五线城市用户提供生鲜服务;2019年又基于前置仓资源优势,开始了新的业务线“咖啡外卖”。

最后,

关于SaaS产品4个不同的阶段,具体应该重点关注什么,如何去思考的话题就讲到这里了。

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