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  • 生鲜学院
  • 2021.10.30
  • 398人已读

焦点分析丨“二选一”之外,零售商别着急对会员店下手

【内容摘要】 永辉此前数年已经在mini店、社区生鲜店、生鲜+餐饮等方向做了大量尝试,但多数未被验证,他们需要为生鲜超市找到新的增量。

又是一年“双十一”,又是熟悉的“二选一”,只是跟往常不同,这次主角变了——从过去的电商平台,变成了商超零售商。

10月25日晚,针对市场上的“二选一”传闻,山姆发表回应予以否认,称“没有看到有关方提供任何直接或间接的事实,表明山姆会员店存在所谓的‘二选一’问题。”

这一声明的导火索是,此前家乐福发文指责竞争对手恶意阻挠其发展会员店新业务。在该份公告中,家乐福罗列了竞争对手的一系列“操作”,包括在会员店开业当天“竞争对手施压回购买空相关商品”、以下架商品来施压品牌禁止向家乐福供货,以及“开业当天频繁接到品牌不再继续合作的消息。”

在前述公告中,家乐福并未直接给出“竞争对手”的名字,但表示“反对以自身市场地位强迫商家‘二选一’,已经向相关部门举报。”矛头疑似指向会员店超市老大哥山姆。无独有偶,根据媒体报道,盒马拟联合家乐福向相关部门举报山姆,称其旗下盒马x会员店的供应商受到山姆施压,要对盒马“断供”。

熟悉电商市场的人恐怕对“二选一”并不陌生,过去电商行业是重灾区,双十一、618等大促节点尤其高频发生。今年4月13日,市场监管总局曾强调,对于平台企业强迫实施“二选一”等违法行为,一律依法从重从严处罚。而眼下这起发生在零售市场的“二选一”争议,则首次把会员店这一零售业态推到了聚光灯下。

押注会员店,其实是零售商在找新“出路”

会员店并非新鲜概念,早在1976年,Costco(开市客)的前身之一的PRICE CLUB便已开始探索。另一家零售巨头沃尔玛,于1983年在美国俄克拉荷马州开出首家山姆会员店,此后90年代初,开始向包括中国在内的国际市场进行探索复制。

不过把时间拉长,会员制仓储店模式过去在中国市场整体不温不火,最近一次关于这个行业的热门话题,还属2019年Costco大陆首店上海开业现场的火爆场景,麦德龙中国业务则被物美收入囊中。只是在近两年,会员制超市突然火了起来,密集出现像永辉超市、盒马鲜生、家乐福中国、Fudi、北京华联这类“后起之秀”。

中国的会员制超市正越多显露出提速发展的迹象。进入中国20余年,山姆会员店在中国仅开设34家门店,而此前9月26日山姆中国旗舰店开业时,据山姆会员商店中国业务总裁及沃尔玛中国副首席执行官文安德透露,“在接下来的2-3年当中,我们新开出以及在建的山姆会员商店会达到23家左右。”

生鲜超市龙头永辉也打仓储店模式的主意,并在今年5月在福州开出首家仓储店,而截至7月30日的数月里,永辉仓储店数量已经快速增至35家。支撑快速扩张的一个关键原因是,他们确实从中尝到了甜头。永辉此前数年已经在mini店、社区生鲜店、生鲜+餐饮等方向做了大量尝试,但多数未被验证,他们需要为生鲜超市找到新的增量。家乐福中国CEO田睿此前则表示,未来3年家乐福要在一线和新一线城市拓展100家付费会员店。

此次“二选一”争议恰恰也反映出,新老玩家们在会员制超市方面的局部对抗正被摆上台面。

差异化的供应链与服务,是会员制超市与常规商超的最大区别,也是零售市场发达发展的产物。诸如山姆新开出的上海旗舰店,便标榜“有着多达3000-4000种差异化商品",以及一系列特色会员服务。Costco则以独有、价格适中的高端商品见长,诸如2019年开业之所以能上热搜,一部分归功于可以低价买到飞天茅台、爱马仕包、劳力士手表等高奢商品。

这种差异化产品的经营能力,也是过去数年中国商超零售商们最头疼的问题。

传统商超的经营逻辑,是以规模换取成本优势,并从服务和体验当中做出差异化。此外,也会牺牲一部分商品毛利,来引流并带动高毛利商品的销售,从而使得整体毛利率处于健康区间。

但近些年中国线上零售渠道的快速发展,打得传统零售商们一个措手不及。无论是早期的平台电商、社交电商、生鲜到家还是社区团购,新平台和玩法的不断涌现,让连锁超市辛苦多年构建下来的商品丰富度、便捷购物以及优惠价格的优势,被逐步击破。换言之,消费者忠诚度的建立,阻力重重。

即便是前些年摸索的“新零售”转型,也未能本质上帮助从困局中抽身。根据wind,申万一般零售指数已经从2015年的最高8669.5,跌至最新的3080.5。即便是过去一年,也有近乎腰斩的惨痛表现,传统零售业面临着持续的经营压力。而作为会员仓储店的两大巨头,costco、沃尔玛过去五年市值分别上涨了262%、139%。

别跟风,会员店之前,先过自有商品关

尽管会员店赛道越来越拥挤,但很难一下子看到会员店模式快速爆发。

对于商超零售商们来说,唯一的好信号是,到家业务已经逐渐成为标配,但这始终只是主营业务的延伸,门店才是重心。此番关于会员店的模式探索,是关于聚焦线下“老本行”的又一佐证。但难点在,如果说服务的差异化是“各显神通”,商品的差异化确实难度不小。

尚且不说价格优势大小,仅是差异化商品能力的构建,在线上、线下零售渠道异常发达的今天,本身就是一件难办成的事,加上会员店消费者具有鲜明的家庭采购属性,且由于占地面积大,多远离市中心,选址难度并不小,也需要组合式的差异化商品来招徕用户,单靠一支爆款单品,恐怕模式难以成立。

会员店也意味着更低的毛利率空间。根据Costco2021财年年报显示,其过去一个财年核心商品品类毛利率控制在11.13%,而2019、2020两个财年这一数字分别为11.20%、11.02%,基本保持稳定,这几乎仅是同一时期永辉超市、家家悦毛利率的一半水平。

低毛利换来的是,会员费收入增长,以及优秀的动销能力。根据Wind,沃尔玛过去三个财年存货周转天数分别为41.13天、40.46天、38.28天,Costco这一数字更是低至30.39天、29.35天、27.90天,且均有进一步改善的趋势。而永辉过去2019、2020年存货周转天数分别为55.30天、57.02天,家家悦情况类似,同一时期分别为51.43天、59.25天。

在渠道趋于去中心化、消费品牌密集涌现的今天,动销表现显然越来越重要,但对于多数零售商来说,这不是一下子就能做到的事。

再者,差异化不仅仅是对供应链的掌控力,更多是针对核心客群的个性化商品开发能力。此前上海旗舰店开业时,山姆会员店中国首席采购官张青曾表示,山姆绝大多数的商品是和供应商共同研制出来的,“这并不是一个选的过程,更多是根据会员的喜好而量身打造的。”此前永辉新推出的自有留胚米,走的也是类似路径,以“公司+基地+订单”的供应链模式得来。

换句话说,会员店薄利多销的实现前提是,零售商需要准确洞察会员的需求,并能快速向上游反馈,提供高性价比的商品。也因为此,比起直接试水会员店,先通过自有品牌把品类逐个击破,可能是多数零售商面前更现实的事。

一个好的基础是,在移动支付有着成熟商业化应用的中国,成规模的零售商恐怕都不缺注册会员,但对于核心会员的洞察和理解,可能是普遍欠缺的,否则也不会体现为,一个新的渠道以及更低的价格,便很轻易把用户带走。也因为此,在涉足会员仓储店之前,不妨先过自有品牌这一关。

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