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  • 生鲜学院
  • 2021.10.26
  • 398人已读

新零售5年:大象转身,百果园下一个“锚点”在哪里?

【内容摘要】 换句话说,涉及生鲜水果的业务场景,你能想到的百果园都做了。

对于多数人而言,百果园可能是家门口的水果店,并不清楚它背后的故事。

2001年,百果园在深圳成立,2002年,余惠勇开设了第一家水果专营店。20年后的今天,百果园门店数突破5000家,会员数超8000万,设立了28个仓储配送中心,余惠勇也从不被理解的“水果疯子”变成受人尊敬的“水果之王”。

有关百果园的故事有很多:“水果专营连锁业态”的开创者、在行业推出首个“不好吃三无退货”服务体系、建立行业首个果品标准体系“四度一味一安全”(新眸注:四度指糖酸度、新鲜度、爽脆度、细嫩度;一味指香味;一安全指的是安全性),并将标准进一步量化为果品等级:招牌、A级、B级、C级;建立和推行“好吃”、“一分钱一分货”理念。

和其它行业相比,水果行业有着明显的特殊性,业态比较分散,多以“夫妻老婆店”居多,或者并入商超、电商等体系。百果园从一个“异类”一路成长为中国规模最大的水果连锁企业,如果用一句话形容百果园的经营哲学,就是给顾客提供更高的价值,也就是“利他”逻辑。

值得一提的是,百果园还是业内鲜有“死磕”新零售体系的主要玩家:2016年,百果园App上线;2017年,上线拼团功能;2018年,推出了百果园付费会员制;2019年,上线发现功能(涉及水果的百科知识、产地的好吃故事、料理的丰富做法);2020年,推出水果切,生鲜蔬菜次日达;2021年,配送升级最快29分钟达,新增冰镇果切服务。换句话说,涉及生鲜水果的业务场景,你能想到的百果园都做了。基于此,这篇文章我们将主要探讨:

新零售5年,百果的“变与不变”;

对标山姆,百果园究竟是一家怎样的企业;

百果园3.0时代,还有哪些新增量?

01变局来得“静悄悄”

百果园入局新零售,是有时代契机的。

“我在百果园从事电商比较早,从‘千团大战’到移动互联网、消费互联网崛起,对电商产生了强烈冲击,包含电商技术和运营,以及品牌经营逻辑的转变。”在苏彦(百果园集团运营中心总监兼无人零售事业部总经理)看来,百果园进军新零售的契机有三点:

1、社会的消费升级趋势;2、互联网技术的更迭与演进;3、百果园的自身原因:业务边界扩充,组织扩容。

某种程度上来说,这3点交汇倒逼着百果园必须要向前走。苏彦以产品经理岗位为例,“即便我们过去是从事互联网和电商领域的,但在2012年之前,我们甚至连产品经理是什么都不知道,当时的真实情况就是如此,我们当时以为要做水果的产品经理,比如商品的采购岗。”

这意味着,百果园新生团必须保持对市场的高度敏感性,做到有所为,有所不为。

在孙鹏(百果园集团运营中心总监兼大生鲜事业部总经理)看来,百果园入局新零售的5年时间里,最大的变化有四点:

首先,是对新零售认知层面的不断迭代。在正式加入百果园前,孙鹏联合创办了一米鲜,百果园战略合并一米鲜后,孙鹏见证了一米鲜和百果园的有机融合。“过去百果园主打线下零售,在新零售的5年里,百果园融入了更多的互联网基因,行业发展也不再是互相不理解,反倒是基于顾客至上,在经营理念上互相影响、互相渗透。”

其次,是组织基因的进化。这种经验其实跟第一点有点类似,是它的进阶:在这个过程中,百果园整个组织能力进行了自适应演化,团队内部开始反思现存和未来可能会遇到的问题,并在安全边际里,做出一些改变和突破。

紧接着,愈发重视IT研发和资源。2016年起,百果园开始组建百果科技研发团队,目前大约有600人,相较于水果零售乃至生鲜零售行业,这支队伍的规模算比较大的,并且,百果园现在还保持着对研发高投入,这背后的原因很简单:百果园注重持续创新能力,用系统替代人工提高效率。

最后,是人才体系的健全和优化。以百果园门店店长为例,过去百果园门店店长工作比较简单,做好打包、陈列、导购即可,到了今天,店长还要具备线上接单、分解,配货、发货以及线上私域运营,除此之外,还要掌握线上的单店推广技术等。换句话说,如今店长的所需要的综合能力,要远远超过5年前。

更确切地说,百果园新零售是一次自我的“体验革命”和“组织革命”。

02对标山姆,百果园的经营哲学

想要理解一家公司的经营哲学,从竞品入手,往往是一个不错的选择。

就目前而言,市面上对于百果园的竞品概念主要有两种认知:一部分认为,只要是做水果生意的,不论是线上还是线下,就都可能和百果园形成竞争关系;另一种观点是,百果园定位的竞争区间可能还是在新零售领域,或者说会员体系侧。

在孙鹏看来,“只有将顾客经营这一块做好,我们才可能把它定义为友商,就这方面来看,我们更多地关注山姆、盒马、Costco。”盒马不必多说,山姆和Costco更是新零售领域的佼佼者,以Costco为例,它的会员体系之所以受欢迎,主要在于它对“加减法”的熟练应用:

加在规格上,降低了包装成本和人工拆卸成本;减在品类上,精简SKU,保证产品质量;加在新品上,打造火爆单品,提高周转率,降低库存成本;减在运营上,降低运营成本,保证低价的可持续性。

这套逻辑和百果园如出一辙,在孙鹏看来,百果园布局新零售有3个方面的护城河:

第一,百果园在产业链上下游,有着很深的积淀。从生产资料到品种选择,再到种植和采营销的协同,百果园是深度参与的(与国内外200多个水果基地建立了密切合作),水果不比其它,不少水果是有季节周期性的,不是短期靠砸钱就马上见效的,需要长期积累;

第二,是对线上线下一体化的理解。跟其他人理解所不同的是,百果园是一家产业互联网企业,做到生鲜产业互联网的高效协同,才是最核心的一个点。孙鹏表示,“所谓的新零售,其实最终比拼的还是效率,而效率主要源于两部分:一方面,通过本身经营的精细化管理实现;另一方面,通过数字化系统(比如自研CRM、AI技术等)替代人工。”

第三,落在了组织侧,而不在于单点。亚马逊和谷歌的强大,在于它们对组织潜力的激发,前者有著名的“六页纸”文化,后者有OKR体系。一个企业想要保持持续竞争力,组织的协同和创新能力的打造,是不可或缺的,因为渠道和营销等能力方法,是有可能被学习、甚至被赶超的。

03从新零售,到产业互联网

在理解百果园这家公司时,对我最大的触动,是它的“克制”和“实践”精神。

以它的会员体系为例,目前百果园约有8000万会员数,据孙鹏介绍,“活跃会员发生月复购动作的,大约占比55%以上。”与其他同类型玩家相比,在如此规模下还能达成这一指标的,实属少数。孙鹏告诉新眸,百果园的会员体系搭建逻辑是极其复杂的,我们所看到的,只是冰山一角。

这样的做法,既能帮客户存钱,又省去客户的麻烦,同时也增加了门店与客户之间的信任度。

百果园有自己的一套会员生命周期管理:从会员新注册开始,到会员满足4次消费,再到会员的月度和年度复购,而不是说注册完就不管了,在这个过程中,百果园有相应的引导,比如说,某个顾客喜好榴莲,那么百果园会在榴莲上新时,进行精准地引导。

与一般会员体系所不同的是,百果园更懂得“克制”。

针对这点,孙鹏告诉新眸,“这也是我近期一直在思考的点,主要关于未来性。近期一个叫《互联网体检》的小品比较出圈,实质上也是对互联网的一种反思。对于百果园来说,我们搭会员体系的底层逻辑,是在保证顾客体验的前提下,为顾客创造了更多的附加价值。”

无独有偶,在苏彦看来,作为一家面向产业互联网的公司,百果园是有自己的一套价值判断逻辑的,并且在基础上,还敢于“实践”。以无人零售为例,当无人零售风口回归冷静期时,百果园对它的潜在和长期价值仍有信心:“经过一年多的深耕,目前百果园无人零售业务单点销售额相比之前要高出3-4倍。”

背后的逻辑很简单,主要还是业务结合性的问题:电商崛起的核心,在于便利性提高,换道新零售和产业互联网,也是同样的道理,谁能给顾客提供有品质的产品和服务,同时提高效率、节约时间,谁就将胜出。无人零售和门店的关系,可以形象地比喻成门店是主体躯干,无人零售是手和脚,精准触达更多的需求面。

从新零售,到产业互联网,百果园变的是业态更加多维,不变的,是“好吃”理念的延续,可以预见的是,在未来,百果园又将迎来新的“增量”。

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