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  • 生鲜学院
  • 2021.09.24
  • 399人已读

自有品牌,回到“供需连”的本质里去

【内容摘要】 企业选择合适的短链市场品类,特别是生鲜加工类,集中规模后,去中间化,做有限的规模定制。之所以有限,核心是因为可控、可长。

关于自有品牌的话题,我们谈了许多年,行业理论和实践了许多事,成功与否?难易几何?冷暖自知!但总体上,给个有些妄断的定义,它还是个“非主流”的存在!所以,对行业,这还是个持续闪耀的话题。

回到“做正确的事”这个主旨上,不同的企业,其实需要不同的选择;而选择的背后,一定是认知,理清底层逻辑,企业会更加清晰自己的决策。而“理清”这个动作,不同企业有不同的要义。本着对行业的敬畏,我们也只能谈一些认知,谈一些“应该”。

理清什么?我们觉得最终要回到供-需-连的本质里去!

首先,自有品牌一定需要放到零售市场和企业自身的供应链大背景下决策。

今天,我们都知道零售进入了严重的商品同质化阶段,我们今天继续认可自有品牌,可能的原因大致如下:

一是认为新技术及资讯手段,零售企业需要并且可以突破同质化。今天,线下升级、线上全域、直播带货等新场景、新渠道和新营销手段,可以变成跨越同质化,重塑新商业的美好契机。

二是相信转型红利,对品牌是一个机会。因为同,所以创造“不同”,就可以迅速引爆,而各种网红案例也给业界一种可“成功”暗示。

三是认为制造业产能过剩及效率升级,自有品牌有足够的土壤。零售企业认定可以有更多的厂牌,更多的重塑手段供选择。

这些本没有错,但很不幸的是,品牌公司也是这样想的!在供应链环节,制造商品牌(NB)与自有品牌(PB)共存,形成渠道博弈,对企业来说,更会涉及到能力的选择!不同的供应链搭载不同的“资源”,不同的资源,背后是不同的“关系”,不同的关系,会延伸不同的“能力”,不同的能力,也代表不同的“未来”。而这些,并不是所有企业都有自己的执念,能够想的清楚,做的清楚并坚持的清楚。

我们评估是否操作自有品牌,大体外部和内部两个视角:

(1)向外看,资源的本真不在于市场集中度,而在于其功能和性价的迭代能力!所以,像很多企业的食品、日用无法支撑起自有品牌,核心是因为大的品牌供应商,有更强的专业迭代能力,零售企业在不够专注的情况下,可能阶段性的有卖点,但无法持续追赶制造企业的进度!专业与业余、或者专业和天赋对决,最终是持续专业获胜!那什么市场是“零售商的能力”强于“制造商的能力”的呢?每个企业有不同的答案!所以,向外看,零售企业如有超越现有厂牌的强点,或者你有强于现在所在市场的供应商的能力,那么自有品牌就有空间!否则,自有品牌就很容易“被”死亡。

(2)向内看,供应链选择不在于是否会能力进步,而在于选择项是否是企业的核心价值点。做自有品牌,肯定会增强零售企业上下游的掌控能力,你说这些能力零售业要不要,肯定可以要,但“零售”更核心的能力是什么,应该是“连结”能力。

所以回归一下,我们最后要确定的是“选择的原则”:

什么供应链,会让企业有持续的未来?

什么是需要我们强化的核心价值点?

如果这个想不清楚,企业做这件事一定会“糊”。

此外,我们还得认清一个巨大的陷阱或事实,供应,它是一个“链”!这个“链”,代表关系,代表成本,代表效率,所以很多自有品牌,不在于概念和方向不好,而是死在链的节点上,要么设计,要么生产,要么履约,要么售后,要么营销......甚至什么都不行。

而自有品牌还有个大坑是“量”,工厂一旦开工,去库存就是个持续挑战,周转一定是个核心指标,并且随时受“效率”的反噬。

而第三个是“变”,单品也好,系列也好,掌控需求,一定需要功能、品质、规格、颜值等方面的持续升级。

所以自有品牌难,一不小心就堵了,零售企业自身的库存消化能力是个大难,你说我店多可以铺货,但专业的乙方管理能力呢?对零售甲方来说,我们有多少相对优势呢?

其次是需求认知的本质上。

这一方面,我们重点需要探讨的是消费“价值体验合”超越的话题,一般顾客听到“自有品牌”,是否下手背后的动因是什么?消费者为什么要选择你的“自有品牌”而不是现有的“公知品牌”?有不比较的部分,比如基本质量;也有比较的部分,如功能诉求,身体亲密度,这些因品类、品项不同而不同,更因主流顾客的需求场景不同而不同,所有不同放到一起,为了说清这种诉求,我们称之为“价值体验合”。

就今天零售业的现状来说,我们感觉不到太多的“价值体验合”超越,多数企业自有品牌淹没在卖场里,弱化成补充项,衰弱成无奈选择!而这方面,像盒马、生鲜传奇及一些集合店,似乎更有优势,他们的绝大部分自有品牌,通过集中、叠加及新的心智,形成了系统性的“价值体验合”超越,但你有吗?这个“有”,是零售能力,是行业本质,更是亘古不变的企业意志。

此外,相当多企业对自有品牌的探讨,本意是对毛利空间的挖掘,“因为毛利高,所以我做自有品牌”,而基于毛利空间考量的自有品牌,本身就偏离了方向,零售企业的毛利,要么是降低综合成本,要么保额不保率,背后是企业对生意这件事综合效率的底层搭建,押宝自有品牌,可能是一个点,但却更像一叶浮萍。

如果说回需求这件事,站到消费者的立场,品质、包装、功能、颜值、价格、体验......零售有大把的可选空间。

三是连接,在做与不做之间,企业要回到的核心是组织认知能力问题。

企业如人,是有个性的,面对同样的课题,企业运营往往有天壤之别,最底层的一定是认知。那些标的毛利、渠道利益、简单差异化,或者没想清楚为抄而做的,往往是起点已经决定了终局,这个能力差,我们必须得认。

如果我们再升一个维度,自有品牌运作的挑战,一定是比我们今天所面临的零售能力挑战更大。零售能力,主要模型是连接供需两端,它的核心,是要持续升级我们的组货能力和组合能力,我们事实在持续回答“卖什么”、“怎么卖”这两个核心问题。供大于求的时候,一定是卖的能力要求更高的时候,卖法落后,会导致企业落后;而卖法先进,也并非一定领先,过剩,可能也是个很大的问题。

而自有品牌的运作,事实上是零售商能力升级的大问题,是零售能力+规划能力+生产能力!在制造市场更大过剩的情况下,而生产型零售商承载的,就不简单是造出来的问题了,而是规划能力,规划产品,更是规划关系、规划协作、规划效率,所以,做好了自有品牌,零售业本身就升级到了更高的维度,所以它一定更难。

而从现状来说,过去相当多的零售企业,自身的根基不牢,今天更是面临业态和品牌之困,需要有与消费者心智打交道的新能力。这其中,自有品牌、企业品牌、企业新业态品牌就有抉择之痛!有些企业选择企业品牌作为自有品牌的命名,也是希望营造差异化的信任,但企业品牌有过去的消费心智,企业自己都不清不楚,消费者怎么可能相信你的品牌也能有质感呢?所以品牌选择,背后的决策也一定程度上代表企业的能力层次,更代表企业的决策智慧,认清了,还承载着零售业的运作方向!你选择新品牌,那么需要长周期培育,你选择老品牌,那么面临转型、破解及升级等问题。

此外,今天行业对自有品牌的运营探讨,导向可以,但多少有些吹毛求疵,存在明显的“自有品牌悖论”,自有品牌要“有理念”、“品质高”、价格低、有颜值、懂线上......这本身是NB该有的能力,能做好这些,一定是一个牛逼的NB,八成也轮不到自有品牌什么事了!所以,到最后,企业核心是需要把企业品牌和自有品牌的界限抹平,跳过自有品牌,转而进攻“商品集”的销售能力,连接消费者的能力,底层的逻辑,便不再为“是否自有”,而在于“是否能”。

此外,在自有品牌这件事上,外资零售的榜样作用事实也很需要剖析。如山姆、Costco好市多这样的会员店,我们看到打上自有品牌的字眼或讲述自有品牌的故事,但消费者感知的是品牌,是“价值体验合”;况且,这些商品的成长,有着特殊的时代背景和商业演进,并且有着庞大的中国乃至全球体量,外资零售运作这些品牌,从本质逻辑上与甄选一个供应商并无区别,核心是压缩综合链条成本,所以,关于自有品牌,中国需要自己的声音,我们建议更多回归供应链路的成本优化、回到商品的“品质”和“美好”上,因为这也是消费者的选择。

如果我们非要界定“自有品牌”这么个集合,对零售企业来说,始终还是要回归到自己内部的卖货能力,如果因为自有,就需要给更好的陈列,让员工更加努力的卖自有品牌,甚至让员工买单,让供应商买单,那么企业自己的短保商品、现金商品呢,企业商品库中毛利更高,周转更好的商品呢?可能企业真正把自有品牌放在正常的位置,正常的推广,测试出正常的空间,正常的走量,反倒让决策层能够更加理性的研究出这些品牌的出路。对自有品牌,如果我们真的做了,有了,建议的态度是:不过重,也不过轻,正常+就好!因为早晚,我们需要对周转负责。

也许有人说,我们希望能培育一个品牌,前期多些投入,消费者认同了,慢慢就越来越好!而对这点,我们的观点:

一是这个品项所在的品类,需要回归到需求这个土壤中,品牌集中度如何、过去品牌和当下品牌成长路径如何,然后我们适应这个品类品牌成长的周期来运作,同样,正常+就好!

其次是时间问题,任何一个品牌形成信赖,都有个过程,这个过程,既有自身的建设,同时也受其他品牌的攻防影响,最后还是回归持续力和专业度的问题。我们也见过一些商品,刚开始推的时候很好,零售企业自身做了铺天盖地的推广,但一有新商品进入市场,自有品牌迭代更不上,加上其他原因,慢慢就堵死在仓库里!自有品牌考验的能力,是马拉松长跑,而不是百米竞速。

但我们终会需要有所突破,有所作为,对自有品牌,我们更建议做两个叠加:

一是建议零售企业分拆组织,拿品牌专业公司的思路去做,然后联盟或深度合作。让这些公司自己去市场化,而零售企业作为大生态的一部分,吸收部分产能,同时也能保障自有品牌的专业条线。关键的关键,是企业用联盟的心态来运作自有品牌,既是内部关系的联盟,更是生态位的衔接,可能这样更合适一些!而这,又是另外的话题。

二是有限的规模定制。企业选择合适的短链市场品类,特别是生鲜加工类,集中规模后,去中间化,做有限的规模定制。之所以有限,核心是因为可控、可长。

当然,如果没有联盟,也没有定制化市场,那么零售企业最后靠自有渠道去消化PB的产能,企业最起码要满足最低起订量,并且还要有个正常的周转速率。而这些探讨,可能又绕回了我们此前讨论的问题。

所以,自有品牌这件事,我们始终应该有长期主义的考虑,对零售业来说,首选应该是个选择题;其次,才是个必答题。PB也好,NB也好,最后都要回到供需连的零售本质上。

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