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  • 生鲜学院
  • 2021.09.14
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年营业额10亿配送公司的采购管理方法论!

【内容摘要】 采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程,对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督,实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程,对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督,实现对企业采购活动执行过程的科学管理。


  1.采购的岗位分工是什么?

  采购部门如果按照岗位来分类,那么我们就分成品类采购,专项采购跟补货采购。

  关于采购岗位编制,需要大家自己去衡量,因为这也是需要根据公司的一个采购量来的。比如蔬菜,如果你的量不足,在量小的情况下,蔬菜可以设置一个采购。

  专项采购,专项采购一般指的是大宗商品采购,比如说一些基地采购。

  补货采购,有一定规模的配送公司大部分的商品都是由供应商来供货的。像有些客户的商品质量不达标或者是客户临时加单,就由补货采购来是负责,当天所有的采购任务完成之后,会因为各种原因有一些缺货、漏货的,或者一些质量问题需要退货的,最后就是由补货的采购去完成。我们也称为临时采购或者是现金采购。


  2.采购管理的核心是考核而不是监督

  通常,大家都担心采购会不会吃回扣的问题,会花费大量的人力物力去进行监督、管理,其实采购腐败管理的核心是在考核那里,不是说去不去监管,而是淡化监管,强化考核。

  采购还有一个核心,就是与其他部门的一个协同和制约。你采购买回来之后,合不合格?能不能达到标准?这不是你采购说了算,客户的需求标准在那里。在制约方面,比如采购今天买的这批货比较便宜,生产部它有什么样的权限,判定采购这批货我不能收,我必须要退还给你,所以这个就是一个协同跟制约的一个过程。


  3.采购和供应商如何进行连带考核

  另外供应商与采购进行连带考核,供应商就是相当于配送公司的一个部门,考核采购的同时去考核供应商,一般公司的做法是把采购供应商独立出来考核,而不是连带考核。如果采购管辖下面的供应商多次出现问题,包括退货一些质量投诉的问题。那么在这个采购的考核权重里面,它是要占到了很大一个比重的。

  供应商出了问题,也是你采购的问题。当我们把供应商跟采购连带起来考核之后,那么采购对供应商的管理就更加透明了,包括供应商想跟采购“搞关系“,后面也无法“搞关系“了。因为有这个连带的考核制度,供应商出了问题,采购要跟着背黑锅。


  4.采购和其他部门如何进行连带考核

  采购跟其他部门的连带考核方面,比如采购和销售连带考核,如果公司定了营运指标,某个品类要做25个点的毛利,只要销售这一块毛利做的太低了,他就拿不到提成,采购同样是没有绩效的,他也只能拿到他的基本工资。而基本工资可能还要通过其他一些考核才能拿到。

  连考分成两大块,第一个采购的考核是毛利考核,是跟销售部门进行连考。还有一个损耗率的控制,产品加工的损耗率,包括仓储损耗,这是跟配送部门连考的,所以采购考核是要求非常高的。他8000块钱工资,可能有3000块钱的权重要跟销售绑在一起考核,还有2000块钱的权重要跟仓库生产这边,进行损耗率的考核。如果他们部门之间的协同不好的话,采购会受两个部门的影响,其他两个部门也是会受采购的影响,这就是相互制约的过程,通过考核来制约他们去做配合。


  5.如何定量和定性来考核采购

  量化的考核机制中,比如损耗率、毛利率和年终净利润的考核,这些东西都是可以量化的,能量化的东西就尽量把它细化。在考核权重里面,量化考核机制采购是占了60%,销售部门的量化考核是占到80%,采购部门是按照64的比例来设置的,生产部门按照55的比例来设置的。可量化的数据的权重都是比较大的,最后责任后果的承担,采购部门肯定是最大的,因为采购的定位是主导部门。

  也有一些不可触碰的底线,比如说你采购过年过节收了红包。吃个饭,抽过烟这个很正常。平时可以睁只眼闭只眼不去管,涉及到这些金钱的问题,或者是返点的问题,你敢伸这个手就绝不姑息。那么这就是一个责任后果,是没有半点情面可以讲的,这条底线一碰不管大小的问题,你收100块钱跟收1000块钱,它的性质和承担的后果是一样的。


  6.采购的岗位挑战制度

  能够在一个公司里面做个3-5年的采购不多,能够做8-10年的采购,要么就是老板的亲戚,要么就成为了公司的股东。那么怎么去把这个人员给留下来?

  一个好的采购,5000块钱的工资你给他8000,甚至给他1万,比你在外面新招的半桶水的采购好很多。

  一个采购今年他收入是8万块,明年的收入也是8万块,后年的收入也是8万块,这样的采购没有一点挑战性的。你的公司对他是没有吸引力的,人家多出1000块钱工资就会把他挖走。

  所以采购可以推行岗位挑战机制,你今天是采购经理,这个月如果你的考核不合格,下面的采购员进行岗位挑战,把采购数据拿出来PK。采购经理达不到公司的要求,那么你底下的采购员,你的执行采购可能就会挑战岗位。公司就会进行岗位的职责互换,你去执行采购,然后由他下面的员工进行岗位挑战,如果他在这个岗位上能把公司的经营数据做上来,这就说明挑战成功,挑战成功后,他们的岗位就进行了互换,这就是岗位挑战制度。所以说每个岗位,包括你今天是主管,可能下个月你就又是员工了,所以采购要不断的进步。


  7.采购模式之现采和联采

  初创的配送企业在规模比较小时,一般是拿着钱去现金采购,监管比较难。一般这个过程都是由自己比较信任的人,或者是老板或股东去执行现采,也能体现采购价格优势。

  现采、直采、联采,在每个不同的时期是要变换的。在你的体量不足的情况下,要主动走出去,跟和你的体量一样大的配送公司,跟他们进行联合的采购。联合采购一般这个是以毛重采购进行费用的均摊,同时一定要把联采的机制协议定好。


  8.采购如何参与产品定价

  本来销售价格的制定是由营运部来完成的,给客户定什么价,定多少个点的毛利,这是根据公司的战略方向目标来制定的。但是采购他应该辅助制定一个合理的销售价格,包括对未来行情的预测。你现在的菜心4.5元/斤,那么再过10天,我们定价可能定到6块钱去了,那么客户比较难接受。如果行情下行时,采购就可以提供信息,这个价格过段时间会掉价,别的产地的会大量上市。那么在我们销售定价的时候,采购是要去参与的。


  9.如何倒推式的进行供应商定价

  如果配送公司大部分的客户都是按月定价,那你也按月和供应商调价,这样能最大减少风险,根据供应商的报价、市价格,先跟客户把价格确定下来,最后才来和供应商来定价。

  正常的蔬菜批发供应商,他的进货的成本跟销售的成本大概是在6%左右,那么你给他10%的毛利,它净利润可以达到4%,有这个利润空间,给他就会做。按照倒推式,出多少就进多少,所以在这一块就是不存在损耗成本了。


  10.供应商的账期如何进行确定

  因为财务制度是死的,很多企业跟供应商有一个矛盾在那里,就是因为账期不灵活,造成采购和供应商对接这块沟通不畅,供应商可能一句话就把采购怼回去了,你欠我的账欠那么长时间,然后价格还压这么低,这个生意我做不了。那么账期的联合制定,是要由采购制定出来的。比如说蔬菜类定价周期可能是一个礼拜,结算周期就是按周结。肉类和禽类可能定价周期是半个月,那就按照半个月来定账期,最后采购跟财务进行联动的沟通。


  11.如何在单品上扶持供应商

  你要想一个供应商配合你来做,你要先进行供应商的扶持。很多公司只想要找大的供应商。这些比较大的供应商,如果你的体量不够不要跟人家去谈,哪怕你是给现金的,人家也不在乎你这点量。而去扶持小供应商,我们提供现金结算的支持,慢慢把它量给做起来,从开始的时候先谈好让他不要赚钱,他给我们供应,一步一步供应到一定的量的时候,那么这个供应商就可以从产地去发货了。他也可以跟别的大批发去拼车搭货。

  把一个小的供应商扶持成一个大的供应商之后,这种供应商他是懂得感恩的,而且他也不会在诚信度方面出问题,他对你的产品的要求、质量、等级都把握的比较透,而且在报价方面你不用费那么多口水跟他去讲,供应商报价会按照批发市场行情,合理利润就给你加10%-12%,按照这个来报价就很轻松了。

  因为供应商已经有默契了,他是按照你这个标准、价格,跟我们市调回来的价格做一个参考对比,大部分的都是按照配送公司的规则来报价,这时大家已经磨合好了。对供应商的扶持除了增加一个采购量来扶持他,还可以把我们周期的销售数据,每周的用量提供给供应商,比如我上周卖了多少货,我会提供给他做参考,他去调配货源。供应商可以及时根据我们的需求来进行订货,进行库存备货,那么这样他也可以减轻库存的压力,他的报价也更有优势。


  12.如何提升采购人员的专业度

  采购人员我们优先进行内部培养,如果能够把一个仓库验收人员或是一个送货人员培养成这种采购,他对你采购的流程,你产品的特性也熟悉。因为采购培养最难的一点,是对这产品专业知识的学习,内部人员他们本身对产品已经非常了解了,一个简单的采购流程的培训,他们很快就可以上手,而且做事情的效果也更好,并且他的适应周期也要短很多。

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